當今世界，人們越來(lái)越認識到企業(yè)間的競爭歸根到底就是人才間的競爭。人才是企業(yè)的生命之源，人才是第一資源、第一資本、第一動(dòng)力。誰(shuí)掌握控制了尖端的人才，誰(shuí)就在競爭中獲得了主動(dòng)權與制高點(diǎn)。

 

 

    一、人才及人才戰略在企業(yè)發(fā)展中的作用

 

 

    人才不同于人力，它“是指在企業(yè)人力資源中，那些具有一定的專(zhuān)門(mén)知識、較高的技術(shù)業(yè)務(wù)能力，能夠以自己創(chuàng )造性的勞動(dòng)，對企業(yè)的發(fā)展和社會(huì )的進(jìn)步作出較大貢獻的人?！保ㄗ?）人才興，則企業(yè)興。 “美國陽(yáng)光公司宣布鄧雷普為總經(jīng)理后，公司股價(jià)每股從12.5美元跳漲到18.7美元，公司股票市場(chǎng)價(jià)值劇增7億美元?！保ㄗ?）

 

 

    人才戰略是當今乃至今后企業(yè)發(fā)展的核心戰略?！捌髽I(yè)戰略實(shí)施的成敗，在很大程度上依賴(lài)于企業(yè)內部是否具有良好的組織與精干的人才?！保ㄗ?）

 

 

    從戰略角度來(lái)看，企業(yè)如果能夠制定有效的人才戰略，那么就能提高企業(yè)在國內、國際的競爭優(yōu)勢。人才戰略的作用：一是提高企業(yè)的績(jì)效。企業(yè)的績(jì)效是通過(guò)向顧客有效地提供企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)體現出來(lái)的，而企業(yè)中的人才就是設計、生產(chǎn)和提供這些產(chǎn)品和服務(wù)的人員。人才資源戰略的重要目標之一就是實(shí)施對企業(yè)績(jì)效有益的活動(dòng)。二是可以擴展人力資本。人力資本是企業(yè)人力資源的全部?jì)r(jià)值，它由企業(yè)中的人及他們所擁有并能用于他們工作的能力所構成。在企業(yè)的實(shí)際人力資源工作中，存在著(zhù)投入的成本和產(chǎn)出的價(jià)值之間的矛盾，行政管理和事務(wù)管理需要投入大量的人力資源成本，但并不能創(chuàng )造出最大的價(jià)值，人力資源管理戰略相對需要投入的人力資源成本較少，卻能產(chǎn)生最佳的附加價(jià)值。

 

 

    很多知名企業(yè)都非常重視人才戰略。聯(lián)想強調:人才是企業(yè)的第一資本；福特公司的核心思想：人是力量的源泉；小天鵝的領(lǐng)導層認為：“企業(yè)的‘企’告訴人們，企業(yè)無(wú)人則止，有了人才，才有一切?！保ㄗ?）

 

 

    二、我國企業(yè)人才資源狀況及其面臨的重要問(wèn)題

 

 

    我國企業(yè)人才資源面臨穩定性差、人才流失、人才短缺，人才資源開(kāi)發(fā)水平低、效益差等問(wèn)題。

 

 

    （一）人才資源開(kāi)發(fā)水平低、效益差

    中國石油勘探開(kāi)發(fā)研究院（簡(jiǎn)稱(chēng)RIPED）是中國石油天然氣股份有限公司上游唯一的綜合性研究機構和公司戰略決策的參謀部、油氣勘探與開(kāi)發(fā)生產(chǎn)的高新技術(shù)支持中心、技術(shù)服務(wù)中心和高水平人才培養中心。擁有9位院士、118名教授、473名高級工程師、70位博士、249位碩士在內的1800名專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員。在全國4800個(gè)研究與開(kāi)發(fā)科研機構的科技綜合實(shí)力排名居第3位。前幾年，由于體制、觀(guān)念、報酬、人際關(guān)系等諸多因素，許多專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員的工作積極性難以調動(dòng)，才智難以發(fā)揮。

 

 

    （二）人才流失

    改革開(kāi)放以來(lái)，我國出國留學(xué)人員已達40萬(wàn)，學(xué)成回國的只有14萬(wàn)左右。1985年以來(lái)，清華大學(xué)涉及高科技專(zhuān)業(yè)的畢業(yè)生82%去了美國，北京大學(xué)的比例為76%，截止到1998年，滯留在西方國家的中國留學(xué)生有20多萬(wàn)人，而且目前還在以每年2萬(wàn)人的速度繼續外流。住房曾是國有企業(yè)和黨政機關(guān)、事業(yè)單位吸引人才和留住人才的一張“王牌”。而隨著(zhù)國有企業(yè)的改革、重組、改造，減員增效，下崗分流，我國福利分房制度的終結，國企人才過(guò)度流失。而這更使得外資企業(yè)可以憑借實(shí)行住房福利以吸引優(yōu)秀人才。據不完全統計，美國硅谷20萬(wàn)名工程技術(shù)人員中，有6萬(wàn)是中國人，其中許多是北京名牌大學(xué)的優(yōu)秀畢業(yè)生。美國每年因人才注入獲得的效益達60億美元。

 

 

    （三）人才短缺

    在企業(yè)人才流失的同時(shí)，企業(yè)人才匱乏。溫州職業(yè)介紹市場(chǎng)出現了10萬(wàn)元年薪求一高級模具技師的招聘，其年薪高過(guò)一般碩士畢業(yè)生；上海市勞動(dòng)和社會(huì )保障局發(fā)布2002年上海勞動(dòng)力市場(chǎng)工資指導價(jià)位，也提到模型工、工具鉗工、電梯安裝維修工等工種的高級技師年收入達到7萬(wàn)元至9萬(wàn)元，高于一般管理崗位。高素質(zhì)綜合性人才更如是。據國家人事部研究結果，目前我國四大類(lèi)關(guān)鍵性人才嚴重短缺：一是高層次人才，包括高級專(zhuān)家和高級管理人才；二是高新技術(shù)人才，包括信息、生命、新材料、新能源、再生能源、空間、海洋、環(huán)保和軟科學(xué)等八大領(lǐng)域人才；三是企業(yè)高層經(jīng)營(yíng)管理人才；四是像梁定邦、史美倫那樣的高級金融保險人才。

 

 

    （四）人才分布不均

    大城市和經(jīng)濟發(fā)達地區的企業(yè)人才過(guò)剩，而農村和偏遠地區的人才短缺。據Sojob統計，全國人才分布比例：北京占28.51%；上海占18.72%；廣州占16%；其他地區占36.48%。至2000年末，北京地區人才總量已達180萬(wàn)，在全國1169名兩院院士中，北京地區就擁有600余名，占全國一半以上。

 

 

    三、可供選擇的人才戰略方案

 

 

    企業(yè)的人才戰略歸納起來(lái)，可細分為四方面。

 

 

    （一）人才開(kāi)發(fā)戰略

 

 

    企業(yè)要發(fā)展，就需要開(kāi)發(fā)人才?？晒┻x擇的人才開(kāi)發(fā)戰略方案有：

 

 

    1、引進(jìn)人才戰略

 

 

    引進(jìn)人才的主要方式有定向引進(jìn)和公開(kāi)招聘。定向引進(jìn)是指“從國內、國外企業(yè)或科研機構、高等院校、設計院所，引進(jìn)企業(yè)所需的各種專(zhuān)家和高級技師?！保ㄗ?）如廣州20001年引進(jìn)市外人才（含應屆畢業(yè)生）超過(guò)２萬(wàn)人，其中具有本科以上學(xué)歷的占85.7%，博士、碩士學(xué)歷的近2000人，人才資源總量達到96.1萬(wàn)人，比2000年增長(cháng)34.3%。

 

 

    公開(kāi)招聘人才是指企業(yè)根據自身發(fā)展的需求，通過(guò)各種媒體，包括：廣播、電視、書(shū)、報、雜志、因特網(wǎng)等等公開(kāi)向社會(huì )（國內、國外）招聘。對于企業(yè)，可選的人才范圍寬裕，可在眾多的應聘者中擇優(yōu)錄用；對于應聘者來(lái)說(shuō)，他可以選擇適合自己專(zhuān)業(yè)的企業(yè)，施能展才；對社會(huì )，人才資源能得到合理配置。

 

 

    2、培養人才戰略

 

 

    實(shí)施人才戰略，必須注重人才的培養。在培養的目標上，要在抓好當前急需人才培養的同時(shí)，著(zhù)眼于應對信息社會(huì )化、經(jīng)濟全球化以及中國加入WTO后國際、國內的新形勢，盡快培養一批能夠與國際接軌的、懂得高新技術(shù)和先進(jìn)管理經(jīng)驗、懂得國際慣例的高層次人才；在培養的內容上，要著(zhù)力在更新知識的培訓上下工夫，重點(diǎn)抓好知識經(jīng)濟、現代行政和經(jīng)營(yíng)管理、計算機應用、外語(yǔ)等新理論、新技術(shù)、新方法的培訓，盡快提高專(zhuān)業(yè)技術(shù)隊伍的創(chuàng )新能力和創(chuàng )造能力；在培養方式上，應盡快建立和完善政府調控、行業(yè)指導、單位自主、個(gè)人自覺(jué)的繼續教育運行機制和終身學(xué)習體系，突出單位和個(gè)人的主體地位，使人才的培養由政府推動(dòng)走向市場(chǎng)機制推動(dòng)，由行政推動(dòng)走向利益驅動(dòng)。

 

 

    培養人才可沿自主培養和定向培養兩大途徑進(jìn)行。自主培養是企業(yè)根據發(fā)展規劃對各方面人才的需要，有針對性地采用多種形式培養人才。如RIPED擁有自己的培訓中心，并設有博士后流動(dòng)站， 24年來(lái)，已為油田培訓技術(shù)干部22600多人次，培養各類(lèi)研究生近800人。RIPED鼓勵各個(gè)專(zhuān)業(yè)處所的技術(shù)人員在職讀碩士、博士。定向培養是企業(yè)沒(méi)有培養所需人才的條件，與有關(guān)院校（國內、外）或公司簽訂定向培養合同，委托他們代培。RIPED的高層領(lǐng)導或去國外學(xué)習先進(jìn)的管理經(jīng)驗，或進(jìn)清華大學(xué)攻讀MBA。

 

 

    3、發(fā)揮人才余熱戰略

 

 

    我國是世界上老年人口最多的國家，到2000年，人口結構將進(jìn)入老年型。有不少因年齡關(guān)系而不得不退居二線(xiàn)的老年人身懷“絕技”，只苦于無(wú)用武之地。在我國老年人口中有大量的專(zhuān)業(yè)技術(shù)人才，這個(gè)龐大的老年群體擁有豐富的知識技能和經(jīng)驗，而且敬業(yè)、奉獻精神特別強。僅江蘇全省具有中高級職稱(chēng)的離退休科技工作者就有29.64萬(wàn)人，占全省在職科技人員的13.4％，他們當中包括中國科學(xué)院、中國工程院院士69人，享受政府特殊津貼的2700多人，他們都是各個(gè)專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域的有突出貢獻的業(yè)務(wù)骨干和學(xué)科帶頭人。應該聘請這些有經(jīng)驗、身體健康、精力充沛的老專(zhuān)家承擔決策咨詢(xún)、區域經(jīng)濟規劃、重大工程論證、科技難題攻關(guān)等工作，發(fā)揮他們的余熱。RIPED的專(zhuān)業(yè)處所由于承擔國內、國外的課題較多，在職人員任務(wù)繁重，他們回聘了剛離職的、身體健康的專(zhuān)家。老專(zhuān)家的敬業(yè)精神感動(dòng)了年輕人，同時(shí)也帶出了一批年輕的人才。

 

 

    （二）人才結構優(yōu)化戰略

 

 

    企業(yè)是人才結合的有機整體。在任何一個(gè)企業(yè)內部，為使企業(yè)正常運轉，實(shí)現企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標，必須根據社會(huì )需求、企業(yè)的定位和發(fā)展方向不斷充實(shí)人才，不斷進(jìn)行人才結構的調整；使企業(yè)能夠將所需的各種人才，按照企業(yè)運營(yíng)和發(fā)展的要求有機地聯(lián)合成一個(gè)整體，保障企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標的實(shí)現。

 

 

    企業(yè)是將其有型產(chǎn)品或無(wú)型產(chǎn)品，在生產(chǎn)和服務(wù)的過(guò)程中創(chuàng )造企業(yè)效益的，在這個(gè)過(guò)程中企業(yè)需要不同專(zhuān)業(yè)職能、不同年齡、不同才能的人才；在管理、科研、生產(chǎn)和市場(chǎng)開(kāi)拓銷(xiāo)售等個(gè)方面均需要一定數量的人才。這種人才不同的組合在企業(yè)不同的發(fā)展階段和時(shí)期均有不同的實(shí)際要求，需要在發(fā)展中不斷調整和優(yōu)化。

 

 

    人才結構調整和優(yōu)化是非常系統、具體、細致的工作。人才的總量與分量、存量與增量，人才的產(chǎn)業(yè)、行業(yè)、地域結構，人才的專(zhuān)業(yè)、能級、知識結構等，無(wú)一不在調整和動(dòng)態(tài)優(yōu)化之列。每個(gè)單位或組織內部，都有人才結構的調整和動(dòng)態(tài)優(yōu)化問(wèn)題。

 

 

    1、企業(yè)人才層次、職能結構優(yōu)化戰略（管理層次）

 

 

    管理團隊是企業(yè)發(fā)展的決定性因素。一般企業(yè)的管理團隊是呈金字塔形狀的，越高級的專(zhuān)業(yè)管理人員越少，這樣自然要求企業(yè)的高、中、初級人才需要有合理的比例。越向上越要求人才具有準確的決策能力，越需要明確統一的指導思想，不能在企業(yè)的高層出現決策性分歧，使企業(yè)的發(fā)展出現方向性問(wèn)題；中層專(zhuān)業(yè)人才是企業(yè)的脊梁，相當于大海中萬(wàn)噸巨輪的鋼鐵骨架，需要有相對多的中層專(zhuān)業(yè)人才支撐起了企業(yè)；初級專(zhuān)業(yè)管理人員時(shí)刻站在市場(chǎng)的最前端，與企業(yè)其它人才構成了企業(yè)的發(fā)展基礎，因為這些人才將完整覆蓋企業(yè)經(jīng)營(yíng)范圍的方方面面，所需求的數量將更多。這構成了企業(yè)人才職能結構的基本比例。具體到一個(gè)企業(yè)，其人才的職能將依企業(yè)所在行業(yè)和企業(yè)發(fā)展階段不同而不同。

 

 

    2、企業(yè)人才學(xué)科、智能結構優(yōu)化戰略

 

 

    從管理到科研，從生產(chǎn)到銷(xiāo)售，企業(yè)需要各種專(zhuān)業(yè)特長(cháng)的人才，這種不同學(xué)科、不同知識背景的人才構成了企業(yè)發(fā)展的源動(dòng)力，這種需求是持續且長(cháng)遠的，所以，企業(yè)必須依其行業(yè)特征，合理安排管理、科研、生產(chǎn)和銷(xiāo)售人員的比例。根據市場(chǎng)需求合理調整人才專(zhuān)業(yè)結構，適應企業(yè)健康穩定發(fā)展的需要。這種人才的學(xué)科結構比例決不是一成不變的，同樣受社會(huì )經(jīng)濟、市場(chǎng)狀況和企業(yè)發(fā)展水平的極大影響。從發(fā)展的角度來(lái)看，服務(wù)將是永恒的主題，所以隨著(zhù)服務(wù)意識的不斷增強，企業(yè)對客戶(hù)服務(wù)人才的需求和其比例都將會(huì )受到重視。按照北京重點(diǎn)發(fā)展第三產(chǎn)業(yè)的戰略設想，北京人才資源“九五”期間第一、二、三產(chǎn)業(yè)的比例從1∶10.8∶24轉變到了1∶12∶41.4。非公有制經(jīng)濟的專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員由6.69萬(wàn)人發(fā)展到了24.71萬(wàn)人，增長(cháng)約2.7萬(wàn)倍。在一個(gè)企業(yè)中，并不要求領(lǐng)導班子的每個(gè)成員都是高智能的，每個(gè)成員都發(fā)揮各自的強項，使整個(gè)領(lǐng)導班子的優(yōu)勢能夠互補，而且管理團隊穩定，才能帶領(lǐng)企業(yè)在競爭中贏(yíng)得發(fā)展。

 

 

    3、企業(yè)人才年齡結構優(yōu)化戰略

 

 

    對于企業(yè)而言，無(wú)疑身體強壯而且工作經(jīng)驗豐富，具有卓越的研究和開(kāi)發(fā)能力和管理才能是企業(yè)最需要的人才。而現實(shí)是，單純從人的生理技能來(lái)看二、三十歲是身體技能最強壯的時(shí)期，單純從經(jīng)驗來(lái)看歲數越大經(jīng)驗越豐富?？陀^(guān)上需要企業(yè)合理搭配人才的年齡結構。再從發(fā)展來(lái)看，企業(yè)需要持續不斷的創(chuàng )新，而隨著(zhù)人年齡的增長(cháng)，創(chuàng )新力度自然減弱，隨著(zhù)歲數的增長(cháng)所能承擔的工作強度也隨之減弱，這也需要企業(yè)不斷有新生力量的補充?？梢?jiàn)，企業(yè)在發(fā)展中應合理形成不同年齡人才的梯隊結構。

 

 

    （三）人才使用戰略

 

 

    發(fā)現人才，還要正確使用人才。中國石油建立了新的任用機制：實(shí)行差額競聘，促使優(yōu)秀人才脫穎而出；實(shí)行定標擇聘，確保股份公司經(jīng)營(yíng)目標的實(shí)現；實(shí)行公開(kāi)招聘，通過(guò)市場(chǎng)解決企業(yè)緊缺人才；實(shí)行公開(kāi)招聘，通過(guò)市場(chǎng)解決企業(yè)緊缺人才；對于急缺的經(jīng)營(yíng)管理者，打破單位和地域等界限，面向國內、國際兩個(gè)人才市場(chǎng)進(jìn)行公開(kāi)招聘。實(shí)行硬性淘汰，切實(shí)解決"能上能下"的問(wèn)題；實(shí)行任前公示制度，增強任用工作的透明度。

 

 

    1、任人唯賢戰略

 

 

    “德才兼備”的用人標準是任人唯賢的具體體現，絕不能任人唯親或者只用比自己能力低的人。大膽使用人才還必須強化大局觀(guān)念，強化以國家、集體、單位事業(yè)發(fā)展為生命的觀(guān)念，使所用之人是堅持改革開(kāi)放和堅持社會(huì )主義的有用人才。

 

 

    2、崗位輪換戰略

 

 

    崗位輪換的作用：一是消除誤解，增進(jìn)理解。崗位輪換有助于打破部門(mén)橫向間的隔閡和界限，給協(xié)作配合打好基礎。輪換也有助于職工認識本職工作與其它部門(mén)工作的關(guān)聯(lián)，從而理解本職工作的意義。另外，對管理干部來(lái)說(shuō)，在基層崗位進(jìn)行輪換的經(jīng)歷，有助于使他們保持體察下情的謙虛態(tài)度，從而減少了造成上下級之間離心離德的可能性。二是多崗鍛煉，培養人才。企業(yè)要培養出能夠獨擋一面的復合型人才，內部的崗位輪換可以說(shuō)是一種既經(jīng)濟又有效的方法。三是消除不滿(mǎn)，激勵員工。適當的輪換崗位會(huì )使人有一種新鮮感，而且也會(huì )讓人感到領(lǐng)導對自己的重視，感受到領(lǐng)導是在有意識地全面培訓自己，因此會(huì )在新的崗位上施展自己更大的才能。這種方法既能調動(dòng)人才的積極性，又能發(fā)現有發(fā)展潛力的人才。四是避免僵化，利于創(chuàng )新。長(cháng)期從事于某一項工作的人，不論原來(lái)多么富有創(chuàng )造性，但是在經(jīng)過(guò)時(shí)間的消磨后，都將會(huì )逐漸喪失對工作內容的敏感而流于照章辦事，有時(shí)甚至還會(huì )出現推諉扯皮的現象。企業(yè)通過(guò)定期進(jìn)行崗位輪換，能促使職工保持對工作的熱忱和發(fā)揮出創(chuàng )造性。五是適時(shí)輪崗，防止腐敗。崗位輪換還有一個(gè)十分重要的作用，就是能消除小團體、避免一些要害部門(mén)的人員因長(cháng)期在一個(gè)部門(mén)而滋生腐敗。

 

 

    3、適才適用戰略

 

 

    長(cháng)期以來(lái)，由于我國實(shí)行的是計劃經(jīng)濟，人才也像物質(zhì)、貨幣等生產(chǎn)要素一樣進(jìn)行統一分配，人才不但沒(méi)能成為重要的資本，反而成了單位的負擔，人才浪費現象十分嚴重。據中國科協(xié)對全國21個(gè)省市的有關(guān)調查顯示:國有大中型企業(yè)的專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員中有64.1%作用發(fā)揮不到50%，總體人才浪費52.3%，全國大約有494.4萬(wàn)專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員目前處于閑置或在職待業(yè)狀態(tài)。

 

 

    人才各有特點(diǎn)，各有所長(cháng)，各有所短。用人一定要用其長(cháng)，避其短，不能要求人才的性格、愛(ài)好、才能、氣質(zhì)樣樣都合領(lǐng)導的心意。在工作中，要給人才創(chuàng )造一個(gè)用武之地，寬松環(huán)境，使人才能鋒其銳利，真正起到一夫把關(guān)萬(wàn)夫莫開(kāi)的作用。要給人才鍛煉的機會(huì )，顯露本領(lǐng)的時(shí)間。

 

 

    （四）穩定人才戰略

 

 

    隨著(zhù)我國改革的深入，戶(hù)籍制度開(kāi)始放松，福利分房制度也逐步被取消，以前國家機關(guān)和企事業(yè)單位靠戶(hù)口、分房等留人的政策早已失去了引力。加入WTO以后，國外資本將大量涌入，跨國集團將實(shí)行人才本地化的發(fā)展戰略，降低生產(chǎn)成本，必然要尋求國內人才。因此，留住人才應提到戰略的高度。

 

 

    1、薪水留人

 

 

    物質(zhì)條件是人的最基本的需求。一段時(shí)期以來(lái)，我國國家公務(wù)員和企事業(yè)單位職工的政治地位和社會(huì )地位比較高，而工資水平相當低下。事實(shí)上，這樣的待遇與他們的實(shí)際素質(zhì)和能力并不匹配。因為從這些人員的構成、學(xué)歷水平和綜合素質(zhì)方面看都比較高，人力資源的投入也比較大，如果在待遇方面沒(méi)有相應的體現，難免造成人員的不穩定。這種不穩定在計劃體制下，因分配制度和戶(hù)籍制度的存在，使人員的流動(dòng)還不明顯。而在市場(chǎng)經(jīng)濟下，投入要取得收益已經(jīng)成為人們普遍接受的價(jià)值觀(guān)，再加上入世后跨國公司高薪的誘惑，機關(guān)和企業(yè)就更難留住人才。因此，適當增加薪水，成為留住人才的重要手段。近日，我國公務(wù)員再次提高薪水15%，也是留住人才的重要舉措。

 

 

    2、滿(mǎn)足人才多樣性的需求

 

 

    人的需求具有多樣性，當物質(zhì)需求得到滿(mǎn)足之后，升遷的機會(huì )、發(fā)展空間、受人尊重、關(guān)系和諧、職業(yè)機會(huì )、公平程度等等，成為影響人才流動(dòng)的非常重要的因素。因此，要根據人才更高層次的需求，形成一條順暢的升遷渠道，讓那些工作卓有成效的人有及時(shí)升遷的機會(huì )；創(chuàng )造一個(gè)很好、和諧的人際關(guān)系環(huán)境，上下級之間、同級之間盡可能地形成一個(gè)團結互助的整體；指導人才制定自己職業(yè)生涯發(fā)展計劃，并使之與單位的發(fā)展目標相結合，讓個(gè)人的發(fā)展與單位緊密聯(lián)系在一起，從而留住人才。西門(mén)子公司每年要吸收3000多名高級專(zhuān)業(yè)人才進(jìn)入公司的各個(gè)部門(mén)及設在國外的企業(yè)與機構，為留住國外人才，主要措施有提供高薪和優(yōu)厚的福利待遇、充分地信任和使用，直至委以重任。

 

 

    四、實(shí)施人才戰略的有關(guān)對策建議

 

 

    （一）轉變觀(guān)念

 

 

    新時(shí)期的領(lǐng)導者要有求才之心，識才之眼，愛(ài)才之德，用才之膽，育才之道，容才之量。善于發(fā)現人才，大膽使用人才。敢于使用跟自己疏遠的人，比自己才能高的人；甚至曾經(jīng)反對過(guò)自己或意見(jiàn)不一致的人，要不拘一格選人才，量才施用，因人施用，要用其所長(cháng)，避其所短，最大限度地發(fā)揮人才的作用，做到人盡其用。有些領(lǐng)導在用人方面，不能正確堅持公平、公正競爭的原則，不能任人唯賢，而是任人為親，或者是拉關(guān)系，看情面走后門(mén)；或者是論資排輩，輪流坐位；或者是朝里有人好做官；甚至大搞錢(qián)權交易，更有一種病態(tài)現象，在使用人才時(shí)，懼怕權力、能力、利益等方面對自身構成威脅，造成壓力，嫉賢、妒能，嚴重地損害了人才的自尊，導致人才嚴重流失、浪費，使人才資源受到極大的破壞。

    要從社會(huì )的需要、價(jià)值創(chuàng )造能力、資源稀缺程度來(lái)認識人才。樹(shù)立人才資本的戰略意識，增加人才資本的投入，美國1990年度的教育開(kāi)支達3530億美元，占全國GDP的6.8%，超過(guò)軍費開(kāi)支；1999年教育開(kāi)支增至6350億美元，是1990年的1.8倍。

 

 

    （二）吸引人才

 

 

    要根據企業(yè)的發(fā)展需要積極吸引緊缺人才。對符合產(chǎn)業(yè)結構調整方向、有利于高新技術(shù)成果轉化和高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)化的各類(lèi)人才，要不拘一格、千方百計引進(jìn)來(lái)。引進(jìn)人才一定要注重質(zhì)量和效益，要把引進(jìn)人才與引進(jìn)智力結合起來(lái)，積極引進(jìn)國內外高層次人才，同時(shí)也要為人才提供施展才華的舞臺和一定的發(fā)展空間，才能留住人才。

 

 

    鼓勵留學(xué)人員回國工作，是吸引人才最快、最經(jīng)濟的辦法。他們有的從事社科領(lǐng)域的研究，吸取國外優(yōu)秀文化成果，結合中國國情，為中國的經(jīng)濟建設和社會(huì )發(fā)展提出了許多有益的建議和改革思路。還有許多人投身大中型企業(yè)，或創(chuàng )辦實(shí)業(yè)、組建公司，把自己所學(xué)的金融、期貨、證券、貿易、經(jīng)營(yíng)管理、工商管理等方面的知識和實(shí)踐運用到國內，產(chǎn)生了很好的經(jīng)濟效益和社會(huì )效益。還有的成為高等院校、科研院所和各級政府部門(mén)的主要負責人。美國為了大量吸納國外人才，從1990年開(kāi)始實(shí)施“H-IB計劃”，每年給世界各地的6.5萬(wàn)名優(yōu)秀人才發(fā)放簽證，2000年簽證名額增至11.5萬(wàn)人，2001至2003年又將每年的名額增至20萬(wàn)人。目前，美國有近60%的高技術(shù)公司的外籍專(zhuān)家比例超過(guò)90%，計算機產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域50%以上的博士是外國人，“硅谷”企業(yè)中有約40%是外籍高級工程師。

 

 

    （三）培養人才

 

 

    加強培養，不斷充電，培育棟梁企業(yè)要在激烈的市場(chǎng)競爭中立于不敗之地，必須重視對人才的培養，對人才重使用，更要注重培養。

 

 

    1、崗位培訓

    上崗前進(jìn)行崗前培訓，在崗人員進(jìn)行技術(shù)業(yè)務(wù)培訓，對于崗位輪換的進(jìn)行轉崗培訓。很多企業(yè)定期舉辦崗位培訓班，外請專(zhuān)家為學(xué)員上課。以提高人才的專(zhuān)業(yè)水平，最大限度地發(fā)揮人才的潛能。

 

 

    2、學(xué)歷培訓

    學(xué)歷培訓主要針對在崗的人才，由于種種原因雖然具有專(zhuān)業(yè)技能，但沒(méi)有文憑。對這樣的人才進(jìn)行學(xué)歷培訓既可以擴大他的知識面、知識的深度，又可提高企業(yè)整體學(xué)歷水平。

 

 

    3、定向培養

    企業(yè)根據經(jīng)營(yíng)發(fā)展的需要，選擇優(yōu)秀的人才到高等學(xué)府進(jìn)行定向培養或下基層。對于職位升遷的人才，一般都要定向培養一段時(shí)間。其作用一是拓寬和拓深人才的知識面，二是使他有豐富的實(shí)踐經(jīng)驗。RIPED在提拔人才前，將所選人才都要在油田掛職鍛煉一年，使人才既有理論知識，又有實(shí)際經(jīng)驗。

 

 

    4、出國培訓

    經(jīng)濟全球化必然要求人才國際化，未來(lái)人才的培養、使用和管理等都呈現出國際化的趨勢。為參與國際競爭的需要，應培養和集聚一大批通曉國際規則、具備跨文化溝通能力和戰略思維及世界眼光的人才，不僅如此，更多的是著(zhù)重培養人才適應國際交往和競爭需要的能力素質(zhì)，包括外語(yǔ)應用能力、跨文化溝通能力、信息處理能力、創(chuàng )新能力和良好的心理素質(zhì)等等。

 

 

    中國石油堅持以人為本的發(fā)展戰略，把各級各類(lèi)人才的培養和隊伍整體素質(zhì)的提高始終作為重要任務(wù)來(lái)抓。制定下發(fā)了《中國石油天然氣股份有限公司員工教育培訓工作暫行規定》，以規范和加強培訓工作。構建了股份公司員工培訓工作管理體制。制定并開(kāi)始實(shí)施"23455"人才培養工程，即到2005年，股份公司要培養出200名高級管理人才、300名高級專(zhuān)家（包括裝置專(zhuān)家）和學(xué)術(shù)技術(shù)帶頭人、400名急需緊缺專(zhuān)門(mén)人才和復合人才、500名有權威性的各類(lèi)監督人才和500名青年高級技師。為縮小與國際大公司在人才方面的差距，為公司發(fā)展創(chuàng )造優(yōu)勢和發(fā)展后勁，中國石油每年選拔業(yè)務(wù)骨干赴國外攻讀學(xué)位、崗位見(jiàn)習和專(zhuān)項培訓，選拔高級管理人員赴國外攻讀MBA。

 

 

    （四）激勵人才

 

 

    激勵機制可以激發(fā)人才進(jìn)行技術(shù)創(chuàng )新。有了這種人才激勵機制，人才資本和價(jià)值能夠真正實(shí)現。美國哈佛大學(xué)威廉?詹姆斯一項研究表明，員工在受到充分激勵時(shí)，可發(fā)揮其能力的80％～90％，而在僅保住飯碗不被開(kāi)除的低水平激勵狀態(tài)，員工僅發(fā)揮其能力的20％～30％。

    激勵分物質(zhì)和精神激勵。物質(zhì)激勵是以適當的物質(zhì)手段刺激人才，以喚起他們對欲望目標的向往和追求，并激發(fā)他們的上進(jìn)心，促進(jìn)人們對自身社會(huì )價(jià)值的認識。物質(zhì)激勵包括工資激勵、獎金激勵、福利激勵等。精神激勵是一種深入細致、復雜多變、應用廣泛、影響極大的工作，它是管理者用政治教育、倡導企業(yè)精神，培養有理想、有道德、有文化、有紀律的新型人才的有效方法。精神激勵有目標激勵、競爭激勵、榜樣激勵等等。如中國石油系統定期評選“十佳青年”，為年輕員工樹(shù)立學(xué)習的榜樣；還為其員工辦理了養老保險、醫療保險、失業(yè)保險、住房公積金，解決了員工的后顧之憂(yōu)；每年每個(gè)員工都有帶薪假期，還根據不同工齡，組織職工療養；工會(huì )定期舉辦運動(dòng)會(huì )、爬山比賽、廣播操比賽等文體活動(dòng)等。

 

 

    （五）改善環(huán)境

 

 

    實(shí)施人才戰略，離不開(kāi)所處的環(huán)境。有一個(gè)良好的成才環(huán)境固然重要，但創(chuàng )業(yè)環(huán)境也很重要。創(chuàng )業(yè)環(huán)境固然包括各種相關(guān)的物質(zhì)條件，但大量事實(shí)表明，其他如社會(huì )觀(guān)念、管理體制、政策法規等等，也是構成創(chuàng )業(yè)環(huán)境的重要內容，甚至比物質(zhì)條件更重要。良好的創(chuàng )業(yè)環(huán)境意味著(zhù)要造成尊重知識、尊重人才的社會(huì )氛圍。

 

 

    1、完善制度

    把人才引進(jìn)、培養、使用、考核、分配等環(huán)節有機聯(lián)系起來(lái)并形成制度。其中，要建立能體現人才價(jià)值的、公平合理的收入分配制度。從橫向說(shuō)，應根據經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的不同和崗位系列的不同，建立若干系列的工資體系；從縱向說(shuō)，根據工作任務(wù)和技能劃分若干層次。要打破平均主義，拉開(kāi)分配檔次。對優(yōu)秀的人才在報酬分配上要給予傾鈄，以體現人才的價(jià)值，做到待遇同責任、貢獻相匹配。中國石油建立了人事工作“六個(gè)新機制”：任用機制、用工機制、考評機制、分配機制、培訓機制、約束機制。

 

 

    2、企業(yè)文化

    企業(yè)文化是一個(gè)企業(yè)精神的載體，不可缺少。愈是成功的企業(yè)愈是重視企業(yè)文化的建設。它具有導向、凝聚和規范的作用。企業(yè)要有一流的人才，一流的人才要有一流的工作環(huán)境。要營(yíng)造良好的企業(yè)文化氛圍，造就令人心情舒暢、有助于激發(fā)和釋放創(chuàng )新能力的寬松環(huán)境，增加企業(yè)員工對企業(yè)的歸屬感、成就感和責任感，才能發(fā)揮人才的積極性和創(chuàng )造性。中國石油大力倡導并積極培育以人為本的優(yōu)秀企業(yè)文化，并在各項活動(dòng)中奉行以下基本準則：一是人的價(jià)值高于物的價(jià)值，二是整體價(jià)值高于局部和個(gè)體價(jià)值，三是社會(huì )價(jià)值高于利潤價(jià)值，四是顧客價(jià)值高于生產(chǎn)價(jià)值。

 

 

    （六）建立人才資源庫

 

 

    加強人才資源管理的現代化，結合企業(yè)和人才雙方的需要，建立企業(yè)人才資源庫，全面收集人才信息，既要有業(yè)務(wù)紀錄，又要有心理、家庭、特長(cháng)和性格特點(diǎn)的反映，并對信息進(jìn)行必要的分析和加工，確保信息的全面性和同一性，使其成為人才資源決策的依據和優(yōu)化人力資源配置的重要手段。要有計劃地引進(jìn)、儲備、培養、調劑企業(yè)人才資源并進(jìn)行動(dòng)態(tài)管理，既要防止人才流失，造成人員結構斷層，又要避免人浮于事，造成人才浪費。